Giới thiệu cùng bạn về Chương Dương và nỗi ám ảnh mang tên cổ tức

Điều lạ là hoạt động kinh doanh cốt lõi của Chương Dương chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ trong tổng doanh thu. Đỉnh điểm là vào năm 2011, trong 30 tỉ đồng lợi nhuận của Công ty thì khoản thu từ hoạt động sản xuất chính chỉ chiếm 10%, còn lại là lợi nhuận đến từ hoạt động đầu tư tài chính và các nguồn khác. Hiện nay, tiền của Chương Dương một phần đang gửi ngân hàng.

Nỗi lo cổ tức hằng năm cho cổ đông khiến cho Chương Dương không dám chi nhiều cho việc tiếp thị sản phẩm.

Coca-Cola cho biết đến nay họ vẫn cứ lỗ khi làm ăn ở Việt Nam và lý do một phần là đầu tư mạnh cho bán hàng và hoạt động quảng cáo, marketing rất lớn.

Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương thì ngược lại. Họ không đầu tư mạnh cho bán hàng hay quảng cáo mà chỉ đau đáu tập trung tâm trí cho mục tiêu làm sao để cuối năm có cổ tức.

Cỗ máy già cỗi

Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương có tiền thân là nhà máy Usine Belgique, được xây dựng vào năm 1952 trực thuộc Tập đoàn BGI của Pháp. Thời điểm đó, Chương Dương được coi là nhà máy sản xuất nước giải khát lớn nhất tại miền Nam.

Sau ngày đất nước giải phóng, Tập đoàn BGI chính thức chuyển nhượng quyền sở hữu và bàn giao toàn bộ nhà máy cho Việt Nam. Giai đoạn này được coi là thời hoàng kim của Chương Dương. Sá xị của Chương Dương có mặt khắp mọi nơi và trở thành thức uống giải khát quen thuộc của người dân miền Nam thời đó.

Đến năm 2004, Chương Dương hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ phần với vốn điều lệ 85 tỉ đồng. Tổng Công ty Bia rượu và Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) nắm 51% cổ phần.

Kể từ khi bắt đầu niêm yết đến nay, mức lợi nhuận trên doanh thu của Chương Dương ngày càng giảm. Cụ thể, doanh thu của Chương Dương năm 2005 đạt 148 tỉ đồng thì lợi nhuận đạt 18 tỉ đồng. Đến năm 2012, doanh thu đạt 343 tỉ đồng nhưng lợi nhuận chỉ ở mức 25 tỉ đồng.

Bên cạnh đó, các sản phẩm của Chương Dương ít xuất hiện tại các quán ăn, các siêu thị mà chỉ thấp thoáng xuất hiện ở vị trí kém nổi bật so với hàng loạt sản phẩm của các thương hiệu khác. Vậy Chương Dương đang làm gì trong khi đối thủ đã tiến rất xa?

Để dành tiền cuối năm lo cổ tức

Điều lạ là hoạt động kinh doanh cốt lõi của Chương Dương chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ trong tổng doanh thu. Đỉnh điểm là vào năm 2011, trong 30 tỉ đồng lợi nhuận của Công ty thì khoản thu từ hoạt động sản xuất chính chỉ chiếm 10%, còn lại là lợi nhuận đến từ hoạt động đầu tư tài chính và các nguồn khác. Hiện nay, tiền của Chương Dương một phần đang gửi ngân hàng.

Theo lời ông Hoàng Chí Thành, Tổng Giám đốc Công ty, trong vài năm vừa qua, để có thể chia cổ tức cho cổ đông ở mức 15%, Chương Dương đã phải giảm ngân sách tối đa. Do vậy, các hoạt động đầu tư kinh doanh của Chương Dương gần như bị thắt chặt.

Năm 2012, chi phí marketing của Chương Dương dự kiến là 10 tỉ đồng nhưng thực tế công ty chỉ sử dụng khoảng 1,5 tỉ đồng. Ông Thành cho rằng, Chương Dương không muốn dùng số tiền lớn cho marketing vì như vậy việc chia cổ tức cuối năm sẽ thấp.

Về phân phối, Chương Dương mới chỉ tập trung vào bán sỉ, chưa đầu tư nhiều cho kênh bán lẻ. Đây là nguyên nhân khiến cho sản phẩm của họ vắng bóng trên thị trường. Kênh phân phối của Công ty trải dài từ miền Nam đến khu vực Bắc Trung Bộ nhưng thị trường tiêu thụ chủ yếu vẫn là TP.HCM.

Trong khi mạng lưới phân phối không nhiều, Chương Dương lại đầu tư phát triển nhiều dòng sản phẩm. Công ty có nhiều dòng sản phẩm như soda, nước chanh, cam, dâu, nước khoáng, nước trái cây song ít được đầu tư mở rộng thị trường nên không phát triển được.

Cho đến nay, người tiêu dùng cũng không biết nhiều đến những thương hiệu khác của Chương Dương ngoài sá xị.

Đội ngũ lãnh đạo của Chương Dương hiểu khá rõ về những biến động của thị trường nhưng những vướng mắc về vốn đang cản bước họ. Ông Thành hiểu rằng người tiêu dùng thích nước ngọt không gas nhưng Chương Dương không có dây chuyền sản xuất nên đành nhìn đối thủ lấn lướt.

Máy móc thiết bị sản xuất tại Chương Dương được nhập khẩu từ những năm 1990 và chỉ có thể sản xuất nước ngọt có gas. Để sản xuất nước ngọt không gas, cần phải có một dây chuyền sản xuất mới.

Một vấn đề lớn khác đang cản bước Chương Dương là sự thiếu hụt nhân sự. “Quỹ lương nhỏ nên Công ty không chiêu mộ được lao động giỏi”, ông Thành chia sẻ với cổ đông. Nhiều lao động có trình độ cao đã rời bỏ Công ty vì lương chưa thỏa đáng.

Dù vậy, Ban lãnh đạo vẫn đưa ra mục tiêu sẽ đuổi kịp đối thủ và có sự tăng trưởng trong năm 2013. Chương Dương dự kiến mở rộng thị trường ra các tỉnh phía Bắc và Bắc Trung Bộ để tăng sản lượng lên 40 triệu lít/năm. Mặc dù vậy, chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế chỉ 16 tỉ đồng, giảm so với 25 tỉ đồng năm ngoái.

Trong khi đó, nguồn tài chính của Chương Dương năm nay còn khó khăn hơn năm ngoái. Năm ngoái, họ đã chuyển nhượng toàn bộ khoản đầu tư dài hạn 7.000 chứng chỉ Quỹ Sabeco 1 cho Công ty Cổ phần Bia rượu Sài Gòn để thu về khoản lợi nhuận khoảng 2,9 tỉ đồng.

Năm nay nguồn đầu tư này không còn. Lãi suất từ khoản tiền gửi tại ngân hàng ngày càng giảm, hiện chỉ còn 7%. “Vì thế Chương Dương càng phải hạn chế ngân sách cho hoạt động marketing, quảng cáo”, ông Thành giải thích với các cổ đông.

Nhiều cổ đông nhỏ cho rằng, Chương Dương nên phát hành thêm cổ phiếu để có vốn đầu tư cho kinh doanh. Tuy nhiên, Ban Lãnh đạo lại không tán thành vì nếu phát hành thêm cổ phiếu thì đến bao giờ Công ty mới chia được cổ tức?

Theo Ban Lãnh đạo Công ty, Chương Dương đang tìm đối tác để liên kết đầu tư. Có thể Chương Dương sẽ tính đến giải pháp bán cổ phần cho một quỹ đầu tư trong thời gian tới.

Chia sẻ cùng bạn về cuộc chiến thương hiệu Việt: Đơn độc chống “bão” thâu tóm

“Xây dựng thương hiệu khó thật, nhưng không khó bằng việc giữ được thương hiệu. Khi xây dựng thì chúng ta nỗ lực chinh phục, lúc đó không ai ăn cắp, không ai nhái, không ai nghĩ đến chuyện thôn tính hay lật đổ anh. Nhưng khi anh nổi tiếng rồi thì người ta sẽ nghĩ đến việc làm sao để làm nhái, làm giả của anh, làm sao để lật đổ anh và làm sao để thôn tính anh. Đó là điều không thể tránh khỏi.

Vinamit đã trải qua những cuộc chiến nhiều năm để chống hàng nhái, hàng giả, để giành lại thương hiệu tại thị trường nước ngoài.

Là một trong số những thương hiệu Việt hiếm hoi còn đứng vững trước cơn bão thâu tóm từ vốn ngoại, ông chủ của Vinamit Nguyễn Lâm Viên thừa nhận để chống lại xu thế này là rất khó khăn và cần phải có sự ủng hộ mạnh mẽ hơn từ nhà nước.

Chọn sản phẩm mang bản sắc Việt

Ngồi nói chuyện với chúng tôi về việc gây dựng thương hiệu, ông Viên không dưới chục lần nhắc đến cụm từ “bản sắc VN”, và tự hào đó là khởi nguồn cũng như động lực để xây dựng thành công thương hiệu Vinamit.

Bắt đầu nổi lên vào năm 2004, nhưng ít ai biết từ khoảng cuối năm 1989 đầu 1990, ông Viên đã khăn gói qua Đài Loan học công nghệ sấy chân không áp dụng trong chế biến nông sản và đã có ý tưởng chọn trái mít, sau thêm khoai lang, khoai môn, chuối, xoài... để chế biến và xuất khẩu.

Đề án tốt nghiệp khóa học ở Đài Loan của ông là mít. Đối với ông, mít là một cây xóa đói giảm nghèo. Cũng bởi cây mít dễ trồng, hạt quăng ra vườn là sẽ có cây mọc lên. Cây mít cho người trồng tất cả: múi mít đưa vào ăn tươi hoặc chế biến đều giữ được mùi thơm độc đáo riêng; vỏ, ruột và hạt mít làm thức ăn gia súc hoặc phân bón; gỗ mít làm đồ mỹ nghệ.

“Bản sắc của VN là nông nghiệp. Anh ra ngoài thế giới nói VN sản xuất ô tô thì người ta không tin, anh nói sản xuất mỹ phẩm thì người ta cũng xem xét lại, nhưng nếu anh nói anh chế biến sản phẩm nông nghiệp thì người ta tin hoàn toàn là của VN. Bản sắc là ở đó và Vinamit đi bằng bản sắc đó”, ông Viên chia sẻ.

Nghĩ khác, làm khác

Kết thúc khóa học, ông Viên đầu tư thiết bị chế biến trái cây sấy khô và cho ra lò hai mặt hàng đầu tiên là mít và chuối sấy khô, rồi đích thân đem sản phẩm đi tìm khách hàng.

Thời ấy, DN VN hầu như vẫn còn thói quen chờ khách hàng tìm đến, nhưng ông nghĩ và làm ngược lại.Vinamit được mang sang chào hàng ở các chợ đầu mối bên Đài Loan, nhưng các bạn hàng lắc đầu do họ chưa biết. Ông đành phải mang ra bày bán tại vỉa hè.

Các bà nội trợ Đài Loan xúm nhau nếm thử và bị thuyết phục, họ thêm vào trong giỏ hàng hóa của mình gói Vinamit. Các nhà buôn chứng kiến cảnh đó và không bỏ lỡ cơ hội. Vậy là Vinamit tìm được chỗ đứng ở thị trường này.

Sang Trung Quốc, ông lại đưa sản phẩm của mình tới khách hàng trên những chuyến xe lửa, với suy nghĩ hành khách có thêm một món nhâm nhi để vơi nỗi mệt đường dài. Và rồi những chuyến xe lửa đã đưa Vinamit tiến sâu vào thị trường Trung Quốc.

Miệt mài sau nhiều năm, bây giờ thì nơi nào có cộng đồng người Việt sinh sống, nơi đó có sản phẩm của Vinamit.

“Chiến lược của Vinamit là đánh từ ngoài vào, khi thị trường nước ngoài biết đến nhiều thì chúng tôi mới đồng loạt quảng bá trong nước. Lúc đó nhiều người còn lầm tưởng Vinamit là sản phẩm của nước ngoài, nhưng sự thật là thương hiệu Việt 100%”, ông Nguyễn Lâm Viên kể.

Chiến trường đơn độc

Thương hiệu Vinamit đã có chỗ đứng vững chãi trên thị trường, nhưng ông Nguyễn Lâm Viên vẫn không hết những trăn trở.

“Xây dựng thương hiệu khó thật, nhưng không khó bằng việc giữ được thương hiệu. Khi xây dựng thì chúng ta nỗ lực chinh phục, lúc đó không ai ăn cắp, không ai nhái, không ai nghĩ đến chuyện thôn tính hay lật đổ anh. Nhưng khi anh nổi tiếng rồi thì người ta sẽ nghĩ đến việc làm sao để làm nhái, làm giả của anh, làm sao để lật đổ anh và làm sao để thôn tính anh. Đó là điều không thể tránh khỏi.

Vinamit đã trải qua những cuộc chiến nhiều năm để chống hàng nhái, hàng giả, để giành lại thương hiệu tại thị trường nước ngoài. Còn trong nước, xu hướng hiện tại nếu không chấp nhận chia sẻ thì sẽ bị “đạp chết”, bắt buộc các DN phải cân nhắc. Nếu khôn ngoan thì liên doanh bằng phần sản xuất mà không liên doanh thương hiệu, còn không thì phải bán hết, hoặc chia bớt lợi nhuận.

Năm 2007, chúng tôi đã từng bán 20% cổ phần cho Quỹ đầu tư nước ngoài Indochina Capital nhưng chỉ sau đó vài tháng tôi đã trả lại tiền cho họ vì quỹ đầu tư này thể hiện rõ ý muốn sở hữu công ty hơn là muốn cùng Vinamit đi một chặng đường dài”, ông Viên chia sẻ.

Cũng theo ông Viên “DN đang rất đơn độc, đang rất yếu đuối trên đất nước mình”. “Hiện các thương hiệu hoàn toàn do VN làm chủ như Vinamit còn rất ít. Thương hiệu Việt có còn hay không? Tôi khẳng định rằng rất mong manh, chỉ còn một số chủ DN có ý chí quyết tâm cao là còn trụ được.

Cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nếu tiếp tục để cho DN Việt đơn độc trong cuộc chiến thâu tóm thì đến một ngày, chúng ta sẽ thấy vẫn là thương hiệu VN, công nhân VN, nguyên liệu VN nhưng ông chủ không phải người VN, lợi nhuận thu được không phải của người VN.

Đối với Vinamit, gần đây đã có những lời chào mời hợp tác, chia sẻ cổ phần hoặc thương hiệu với giá trị gấp mười lần, nhưng tôi không bán. Đến bây giờ cá nhân tôi vẫn đang nắm đến 98% cổ phần...”, ông Viên nói.

Khám phá điều hay từ vung tiền và thu tiền

Trái ngược với tình cảnh eo hẹp của DN BĐS, các DN của nhóm ngành FMCG lại không ngừng chi tiền, cũng như kích cầu tiêu dùng, thị trường càng khó, họ càng vung tiền mạnh hơn cốt sao bán được hàng. Chẳng hạn, trong quý I của Công ty CP Vinacafe Biên Hòa đã chi tới 68,2 tỷ đồng để bán hàng trong khi cùng kỳ năm 2012 chỉ là 40,3 tỷ đồng.

Nặng gánh bán hàng

Việc các DN BĐS phải mạnh tay cắt giảm chi phí bán hàng trong bối cảnh thị trường tê liệt là không thể tránh khỏi.

Còn nhớ dự án căn hộ Era Town tại quận 7 của Công ty CP Đức Khải năm 2010 có tiệc buffet, ca nhạc phục vụ quan khách lên tới hơn 2.000 người! Cũng như Đức Khải, ngày trước, nhóm DN BĐS nổi tiếng là "hào phóng", sản phẩm bán chạy nên họ không ngại bỏ tiền cho hoạt động marketing, PR, quảng cáo rầm rộ, mở rộng chi nhánh, kênh phân phối để bán hàng.

Song, kể từ khi thị trường rơi vào trầm lắng thực sự từ năm 2009, bán hàng khó khăn, DN cắt giảm tối đa mọi cho phí, đặc biệt là chi phí bán hàng (CPBH). Không chỉ thu hẹp nhân sự, các khoản liên quan đến CPBH như: khuyến mãi, hoa hồng cho đơn vị phân phối, quảng cáo... đều được xem xét cẩn thận và "giảm được phần nào hay phần đó” vì ngại thu không bù được chi.

Điển hình như trường hợp của Công ty CP Phát triển Nhà Thủ Đức (TDH), theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2012, CPBH của DN này chỉ ở mức 6,8 tỷ đồng, trong khi chi phí quản lý DN lại gấp hơn 7 lần (chiếm 50,7 tỷ đồng so với lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ là 48,8 tỷ đồng).

CPBH của TDH những năm trước đó cũng lần lượt ở mức 11,8 tỷ đồng (2010) và 550 triệu đồng (2009). Trong khi đó, với Công ty CP Dịch vụ Xây dựng Bất động sản Đất Xanh (DXG), CPBH năm vừa rồi chưa đến 12 tỷ đồng, song vẫn cao hơn năm 2011 hơn 4 tỷ đồng.

Do đặc thù của ngành với chi phí vốn khá cao, gánh thêm chi phí quản lý, lãi vay nặng, vòng quay vốn chậm, đầu ra của sản phẩm lại bị tác động nên để không rơi vào tình trạng lợi nhuận âm thì DN BĐS buộc phải tiết giảm CPBH.

Bởi, nếu có tăng cường hoạt động PR, quảng bá... thì việc bỏ ra vài trăm, thậm chí vài tỷ bạc để mua một sản phẩm nhà đất là điều không phải người tiêu dùng nào cũng có khả năng.

Mạnh vì gạo, bạo vì... chi phí

Doanh nghiệp càng lớn thì càng phải chi tiền và việc tiêu tiền sẽ tăng theo doanh thu và lợi nhuận. Vì thế, với những thương hiệu như Vinamilk hay Masan, không có chuyện giảm CPBH!

Báo cáo hợp nhất của Công ty CP Bibica cho thấy, lợi nhuận sau thuế đạt được trong quý I lên tới hơn 4,4 tỷ đồng, tăng 2,65 tỷ đồng so với cùng kỳ, tức 151%. Theo ông Trương Phú Chiến, Tổng giám đốc Bibica, kết quả này có được là nhờ doanh thu thuần quý I tăng 11% so với cùng kỳ trong khi tỷ lệ CPBH trên doanh thu thuần giảm 2,1%.

Bên cạnh đó, tỷ lệ chi phí quản lý trên doanh thu thuần trong quý này giảm 0,2% nên cũng góp phần làm tăng lợi nhuận. Việc cắt giảm được CPBH rõ ràng mang lại lợi nhuận cao hơn đối với nhiều DN.

Nhưng chi phí mà những DN lớn như Vinamilk hay Masan chi ra để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu không nhỏ so với quy mô của nhiều DN hiện nay. Chỉ tính riêng CPBH của Vinamilk trong năm 2012 đã gấp 1,25 lần so với lợi nhuận gộp và 2,45 lần CPBH của Công ty CP Kinh Đô (KDC), riêng trường hợp của Bibica, CPBH của Vinamilk cao hơn 19,7 lần!

Với mức chi phí dành cho bán hàng như thế, không ít người đặt vấn đề, có cần thiết để một thương hiệu lớn như Vinamilk hằng năm phải bỏ ra quá nhiều tiền? Đứng từ góc độ của DN BĐS, ông Ngô Đức Sơn, Tổng giám đốc Công ty BĐS Hưng Gia Việt, cho rằng, CPBH tùy vào chiến lược từng DN.

Chi phí bán hàng bao gồm các khoản: chi phí quảng cáo, khuyến mãi, nhân viên, hỗ trợ - hoa hồng cho nhà phân phối, nguyên vật liệu, công cụ - dụng cụ, khấu hao, hàng hóa hỏng, vận chuyển hàng bán, dịch vụ thuê ngoài. Tùy vào quy mô và chiến lược mà DN có thể tăng hoặc giảm các khoản mục chi phí này cho hợp lý (chẳng hạn như năm 2011, Vinamilk giảm chi phí quảng cáo, trong khi khuyến mãi tăng gần gấp đôi).

Đối với ngành FMCG, chi phí này thường chiếm từ 10%/doanh thu trong giai đoạn đầu của DN, còn một khi đã ổn định thì có thể là 4%. Song theo ông Sơn, CPBH thể hiện trên báo cáo tài chính chỉ mang tính tương đối, con số thực tế có thể lớn hơn.

Tuy nhiên, với kinh nghiệm điều hành hoạt động kinh doanh của những DN hàng đầu trong ngành FMCG, ông Trần Bảo Minh, Giám đốc điều hành Công ty CP Sữa Quốc tế (IDP) lại cho rằng, DN càng lớn thì cần phải chi tiền.

Khi thương hiệu càng lớn thì người đứng đầu DN phải có chiến lược xa và rộng, việc tiêu tiền sẽ tăng theo doanh thu và lợi nhuận. "Nếu một công ty không đạt doanh thu từ bán hàng như kỳ vọng thì lấy đâu ra tiền để tiêu?", ông Minh đặt vấn đề.

Nhìn lại trường hợp của Vinamilk, các báo cáo thường niên cho thấy từ năm 2009 đến 2012, doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của hãng sữa hàng đầu Việt Nam tăng trung bình trên 30%, trong khi, CPBH chỉ tăng bình quân 23%.

Hơn nữa, tỷ suất CPBH/doanh thu thuần từ năm 2009 - 2012 cũng giảm từ 11,7% (2009) xuống 9,1% (2010) và đến năm 2011 – 2012, tỷ suất này tương đối ổn định khi dao động từ 8,3 - 8,8%.

Bình luận về sự việc này, phía Vinamilk cho biết, tỷ suất chi phí bán hàng/doanh thu thuần giảm do doanh thu tăng trưởng tốt, trong khi chi phí chi cho quảng cáo, khuyến mãi và hỗ trợ cho nhà phân phối được kiểm soát chặt chẽ và hợp lý.

Ngoài ra, doanh thu tăng trưởng cũng do chi phí sản xuất được kiểm soát và Công ty ưu tiên phát triển các nhóm sản phẩm có mức lãi gộp cao (như sữa tươi và sữa chua). Thêm vào đó, việc phát triển không ngừng hệ thống phân phối cũng là bàn đạp để tăng doanh thu từ bán hàng.

Điển hình, từ năm 2009 đến cuối năm 2012, mỗi năm, Vinamilk có thêm trung bình 14.340 điểm bán lẻ trên toàn quốc, riêng năm 2010, Công ty "bành trướng" điểm phân phối lẻ, khi tăng từ 5.000 điểm lên 38.000 điểm.

Nói về tác động của CPBH đến doanh thu thuần của DN, ông Đỗ Minh Tuấn cho rằng, với những DN chiếm đến 90% thị phần trong chính lĩnh vực của mình như Vinamilk, việc tăng CPBH là chuyện đương nhiên, quan trọng là cách sử dụng và kiểm soát chi phí đó như thế nào để tránh tình trạng chi phí bỏ ra không hiệu quả; hoặc do CPBH quá lớn sẽ ăn mòn vào lợi nhuận của DN.

Chi phí bán hàng của Vinamilk

Những khoản chi trên ngàn tỷ đồng

Nhóm mặt hàng FMCG vẫn phải rải tiền cho việc bán hàng, dù có bị cấn vào lợi nhuận, vừa để giữ thị trường, vừa giữ thương hiệu.

Trái ngược với tình cảnh eo hẹp của DN BĐS, các DN của nhóm ngành FMCG lại không ngừng chi tiền, cũng như kích cầu tiêu dùng, thị trường càng khó, họ càng vung tiền mạnh hơn cốt sao bán được hàng. Chẳng hạn, trong quý I của Công ty CP Vinacafe Biên Hòa đã chi tới 68,2 tỷ đồng để bán hàng trong khi cùng kỳ năm 2012 chỉ là 40,3 tỷ đồng.

Một trong những khoản Vinacafe Biên Hòa đã chi nhiều trong thời gian qua, có thể kể đến là những quảng cáo xuất hiện liên tục trên các kênh truyền hình lớn. Công ty báo lãi 35,5 tỷ đồng trong quý I, nhưng so với con số 44,8 tỷ đồng của cùng kỳ lại giảm khá nhiều dù doanh thu bán hàng đã tăng khá.

Nguyên nhân được ông Lê Hùng Dũng, Phó tổng giám đốc giải trình là do lợi nhuận từ sản xuất - kinh doanh giảm khi CPBH tăng tới gần 70% và lợi nhuận từ hoạt động tài chính giảm khi doanh số tiền gửi giảm hơn 38%.

Về vấn đề này, ông Đỗ Minh Tuấn, Công ty Tư vấn xây dựng thương hiệu LantaBrand, cho rằng, chi phí marketing là một phần của CPBH, trong thời buổi kinh tế khó khăn này, việc cắt giảm ngân sách cho marketing là điều không thể vì DN phải đẩy mạnh việc bán hàng.

Song, sử dụng chi phí marketing như thế nào còn tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành, hướng đi của từng DN và "động tĩnh" từ phía đối thủ của họ.

Đối với DN mới thành lập, tung sản phẩm mới, thường sử dụng chi phí khá lớn cho quảng bá, tạo độ nhận diện thương hiệu và xây dựng kênh phân phối. Trong khi đó, những DN đã đi vào hoạt động ổn định lại có ngân sách dành cho marketing tương đối ổn định hằng năm.

Song, với những trường hợp như bột giặt Tide (P&G) và Omo (Unilever) lại là việc so kè từng centimet giữa hai đối thủ truyền kiếp. Nếu như Omo ra quảng cáo hay khuyến mãi mới thì Tide cũng không thể "khoanh tay đứng nhìn".

Ngoài ra, theo ông Tuấn, đối với ngành FMCG còn tùy thuộc vào tâm lý người tiêu dùng, hoạt động quảng cáo, khuyến mãi phải được nhắc đi nhắc lại nhiều lần để không bị lãng quên trong tâm trí của họ.

Trên thực tế, chẳng riêng gì Omo hay Tide, ở một số lĩnh vực, các thương hiệu phải "nhìn nhau" khi hoạt động, sức ép lớn của các đối thủ khiến những người dẫn đầu không thể ngó lơ.

Đầu tháng 5/2013, Hãng Nghiên cứu thị trường Kantar Worldpanel đã công bố Báo cáo xếp hạng mức độ phổ biến thương hiệu tại thị trường Việt Nam dựa trên khảo sát hành vi người tiêu dùng, theo đó, ở khu vực thực phẩm, các thương hiệu Việt trở nên lấn lướt khi có đến 3 thương hiệu lọt vào Top 5, cụ thể là: Vinamilk (vị trí số 1), Chin-su (của Masan Consumer đứng vị trí thứ 2) và Dầu ăn Tường An (đứng thứ 5).

Dù chiếm giữ những vị trí cao nhưng khả năng bị "soán ngôi" là điều khó tránh khỏi. Chẳng hạn, với dầu ăn Tường An của Công ty CP Dầu thực vật Tường An (TAC), thương hiệu này có thể được người tiêu dùng trong nước ưa chuộng, nhưng theo một chuyên viên phân tích ngành dầu ăn của Công ty Chứng khoán tại TP.HCM, cổ phiếu TAC không hẳn đã thu hút nhà đầu tư vì tỷ suất lợi nhuận thấp do giá sản phẩm giảm.

Tài liệu gửi các cổ đông của TAC cũng từng đề cập, tình hình cạnh tranh giữa các thương hiệu dầu ăn ngày càng gay gắt, nhất là từ khi thuế nhập khẩu giảm còn 0% ảnh hưởng đến các công ty vốn đã đầu tư trang thiết bị lớn.

Hơn nữa, nguyên liệu đầu vào của TAC phải qua trung gian là Tổng công ty Công nghiệp dầu thực vật Việt Nam Việt Nam nên chi phí dễ đội lên cao do biến động nguyên liệu và tỷ giá.

Trong khi đó, các thương hiệu như Neptune, Simply... lại nắm lợi thế vì họ chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào từ công ty mẹ là Wilmar Group, Singapore. DN này đã đầu tư 138 triệu USD tại Việt Nam với 2 nhà máy ở Quảng Ninh và TP.HCM.

Theo thống kê của Euromonitor International, Công ty Công nghiệp Dầu Cái Lân tiếp tục dẫn đầu thị trường với 37% thị phần khi cung cấp cả sản phẩm dòng phổ thông và cao cấp, TAC đứng thứ 2 với 23% thị phần.

Để tăng doanh thu và tránh thị phần mất thị phần vào tay đối thủ, năm 2012, TAC dành CPBH khá lớn với 250,5 tỷ đồng, chiếm 66,2% của lợi nhuận gộp và 6,2% doanh thu thuần (năm 2011 là 204,2 tỷ), trong khi chi phí tài chính và CPQL giảm hơn một nửa so với năm trước.

Trong các yếu tố cấu thành nên CPBH của TAC, khoản chi phí khác (thường là quảng cáo, khuyến mãi, hỗ trợ phát triển kênh phân phối...) "ngốn" hết 200 tỷ đồng, chênh lệch so với năm ngoái 49 tỷ đồng.

Tuy nhiên, CPBH của TAC chưa là gì so với hai "đại gia" trong ngành thực phẩm là Vinamilk và Công ty CP Tập đoàn Masan (MSN). Theo đó, CPBH trong báo cáo tài chính năm 2012 của Vinamilk ghi nhận là 2.345 tỷ đồng (năm 2011 đạt 1.812 tỷ đồng) còn chi phí quản lý chỉ ở mức 525 tỷ đồng, thấp hơn con số 459 tỷ đồng của năm 2011.

Trong số 10 hạng mục của CPBH, Vinamilk chi nhiều nhất cho lần lượt các hoạt động: khuyến mãi (635,6 tỷ đồng); quảng cáo (586,6 tỷ đồng); hỗ trợ và hoa hồng cho nhà phân phối (405 tỷ đồng); vận chuyển bán hàng (307 tỷ đồng)... Hầu hết các chi phí này đều tăng so với 3 năm liền kề trước đó.

CPBH của Vinamilk được dân trong ngành thực phẩm đánh giá là "khủng" nhất nhì thị trường hiện nay. Bởi, ngay như Masan cũng chỉ dừng ở mức 1.325 tỷ đồng cho CPBH trong năm 2012 (năm 2011: 1.010 tỷ đồng), trong đó, chi phí dành cho quảng cáo cả năm thấp hơn Vinamilk đến 4 lần.

Chia sẻ cho bạn về các thương vụ đầu tư đình đám của Lotte tại Việt Nam

Cuộc chiến giữa các thương hiệu thức ăn nhanh trở nên gay cấn hơn bao giờ hết khi "ông lớn" McDonald's đang lên phương án tấn công vào thị trường Việt Nam. Bởi lẽ, ngành này gần như "vô cảm" với khủng hoảng kinh tế, khi "doanh thu, lợi nhuận vẫn tăng trưởng đều như dự định", theo đại diện Lotteria.

Nắm 70% cổ phần tại khách sạn 5 sao nổi tiếng TP.HCM, là cổ đông chi phối thương hiệu bánh kẹo Bibica, không ngừng bành trướng trong lĩnh vực thức ăn nhanh... Lotte đang để lại dấu ấn của mình sau 10 năm làm ăn tại Việt Nam.

Định vị ở phân khúc thức ăn nhanh

Đánh giá Việt Nam là thị trường nhiều tiềm năng trong khu vực Đông Nam Á, Lotteria - chuyên kinh doanh đồ ăn nhanh sớm định vị tên tuổi của mình bằng cửa hàng đầu tiên đặt tại khách sạn Rex (TP.HCM).

"Dân số trẻ, thị trường thức ăn nhanh còn mới mẻ nhưng hứa hẹn nhiều triển vọng, trong khi đó, người Việt, nhất là giới trẻ thích tiếp cận với những điều mới mẻ là lợi thế cho ngành hàng này", đại diện công ty chia sẻ lý do thâm nhập thị trường Việt Nam từ năm 1997.

Tuy nhiên, khác với thời điểm cách đây 16 năm, ngày càng nhiều thương hiệu thức ăn nhanh nổi tiếng trên thế giới vào Việt Nam, đe dọa miếng bánh thị phần fast food của những tên tuổi đã có mặt từ lâu, trong đó có Lotteria.

Cuộc chiến giữa các thương hiệu thức ăn nhanh trở nên gay cấn hơn bao giờ hết khi "ông lớn" McDonald's đang lên phương án tấn công vào thị trường Việt Nam. Bởi lẽ, ngành này gần như "vô cảm" với khủng hoảng kinh tế, khi "doanh thu, lợi nhuận vẫn tăng trưởng đều như dự định", theo đại diện Lotteria.

Ông Trương Hàm Liêm, Giám đốc tiếp thị Lotteria chia sẻ: "Chiến lược của Lotteria hiện nay tăng vốn hơn nữa, phát triển cửa hàng, đẩy mạnh marketing trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay".

Sắp tới, hệ thống thức ăn nhanh này sẽ có những thiết kế mới tạo sự trẻ trung và thoải mái, hướng tới nhiều đối tượng khác nhau bằng cách mở rộng thực đơn, với giá thành hợp lý.

Bên cạnh đó, công ty đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất như: bàn ghế, máy móc trang thiết bị, đồng phục...., tìm ra những sản phẩm mới phù hợp xu hướng của giới trẻ vốn là đối tượng nhắm tới của lĩnh vực fast food tại Việt Nam.

Nghi vấn thâu tóm Bibica

Lotte hiện nắm giữ 38,6% cổ phần của Bibica và là một trong những cổ đông lớn nhất tại công ty này. Những mâu thuẫn cũng xuất phát từ đây khi Tổng giám đốc Bibica khẳng định đối tác Hàn Quốc muốn biến công ty thành của riêng và đòi hỏi đủ điều.

Ban đầu, sự hợp tác giữa hai bên mang lại kết quả tốt đẹp, khi bên cần vốn để phát triển kinh doanh, bên muốn mở rộng mạng lưới hoạt động ngoài lãnh thổ. Nhưng sau đó, cổ đông lớn Lotte và ban lãnh đạo xuất hiện những bất đồng trong điều hành, dẫn tới đề xuất đổi tên Bibica thành Công ty cổ phần Lotte - Bibica.

Ý định này sau đó đã không thành hiện thực. Tranh chấp giữa hai bên lên đến đỉnh điểm khi cổ đông ngoại sở hữu gần 40% cổ phần này muốn đổi toàn bộ thành viên Hội đồng quản trị trong đại hội cổ đông lần 1 tổ chức vào ngày 25/4 vừa qua.

Tổng giám đốc Bibica Trương Phú Chiến từng chia sẻ với VnExpress.net: "Lotte có vẻ mặc định Bibica là công ty con của họ. Ở Việt Nam, một đơn vị bị gọi là công ty con phải được tổ chức sở hữu 51% cổ phần, trong khi quan niệm của đối tác Hàn Quốc chỉ khoảng 30% là có cơ sở chi phối toàn bộ".

Nội bộ mâu thuẫn là một trong những nguyên nhân khiến tình hình hoạt động của Bibica năm 2012 không như kỳ vọng.

Mua 70% khách sạn Legend

Khách sạn Legend - một trong những khách sạn 5 sao lớn nhất ở TP.HCM đã về tay Lotte từ tháng 4 - Ảnh: Thi Hà

Đầu tháng 4, Tập đoàn khách sạn và khu nghỉ dưỡng Lotte (trực thuộc Tập đoàn Lotte) chịu trách nhiệm quản lý một trong những khách sạn năm sao ở TP.HCM đó là Khách sạn Legend Hotel.

Cụ thể, Lotte mua lại 70% cổ phần từ tay Tập đoàn Kotobuki, 30% cổ phần còn lại do Công ty Hải Thành sở hữu. Sau khi là cổ đông lớn nhất tại khách sạn này, Lotte quyết định đổi tên thành Lotte Legend.

Nguyên nhân do khách sạn đã trực thuộc tập đoàn Lotte Hotels & Resorts nên quyết định thêm “Lotte” vào tên nguyên thủy của khách sạn, thay vì chỉ trực thuộc công ty Liên Doanh Hải Thành – Kotobuki như trước đây.

Đứng đầu khách sạn hiện nay là ông Song Yong Dok, Chủ tịch và Giám đốc điều hành Tập đoàn khách sạn & khu nghỉ dưỡng Lotte. Ông cũng là Tổng giám đốc mới của Công ty Liên Doanh Hải Thành-Kotobuki, đơn vị quản lý khách sạn Lotte Legend Saigon.

Khách sạn này khai trương tháng 10/2001, cao 17 tầng với 283 phòng, 6 nhà hàng, là một trong những khách sạn đạt chuẩn 5 sao tại TP.HCM.

Thuê trọn 4 sàn trung tâm thương mại Mipec Mall

Theo báo cáo quý II về thị trường bất động sản của Knight Frank, nhà bán lẻ đến từ Hàn Quốc - Lotte Mart đã thuê 4 sàn, tương đương khoảng 20.000m² diện tích bán lẻ của trung tâm thương mại Mipec Mall (tên cũ là Pico Mall - Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội).

Nhà bán lẻ Lotte Mart chính thức công bố siêu thị đầu tiên tại Hà Nội sẽ đi vào hoạt động trong quý I năm 2014. Đây sẽ là siêu thị thứ 5 của tập đoàn này tại Việt Nam. Hiện Lotte Mart đã có 4 siêu thị hoạt động tại Việt Nam, gồm 2 ở TP.HCM, còn lại ở Đồng Nai và Đà Nẵng.

Việc thâu tóm Mipec Tower là một trong những động thái nằm trong chiến dịch đầu tư 60 siêu thị, trung tâm thương mại của Lotte vào thị trường Việt Nam đến 2020.

Thực tế, hoạt động của trung tâm thương mại Pico Mall tại Mipec Tower không mấy thành công. Tháng 10/2012, nơi đây được đổi tên thành Mipec Mall sau hơn 1 năm hoạt động.

Ông Han Jae Jin, Trưởng ban đối ngoại Kocham (Phòng thương mại và công nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam) cho biết, ở Việt Nam, hiện tập đoàn Lotte có 60 cửa hàng thức ăn nhanh Lotteria, 4 siêu thị Lotte Mart và một hệ thống kho lưu trữ hàng hóa, một công ty bánh kẹo, một khách sạn.

Theo ông Han, trung tâm thương mại Lotte tại Hà Nội sẽ khai trương năm nay, bao gồm trung tâm mua sắm, khách sạn, căn hộ, siêu thị và khu vực cho thuê văn phòng với tổng đầu tư 440 triệu USD.

Ngoài ra, Lotte Mart nhắm đến việc mở 60 cửa hàng mới vào năm 2020 với tổng số vốn đầu tư 3,2 tỷ USD. Ông Han cũng tiết lộ Lotteria đã mua cổ phần của một đối tác trong nước để đạt mục tiêu đưa 200 cửa hàng thức ăn nhanh mới vào năm 2020.

Thế mạnh của tập đoàn là lĩnh vực bán lẻ và Việt Nam là thị trường tiềm năng trong phát triển phân khúc này. Sắp tới, đại gia Hàn Quốc cũng sẽ đẩy mạnh đầu tư vào thủy hải sản.

Lotte hiện xem Việt Nam là điểm đến đầu tư quan trọng thứ 2 của tập đoàn này ở nước ngoài. Trung Quốc vẫn là thị trường đầu tư số 1 của tập đoàn cho đến thời điểm này.

Tập đoàn Lotte xuất hiện tại Việt Nam thông qua các đơn vị con tại một số lĩnh vực như xây dựng, thực phẩm, vận tải biển, khách sạn, cụm rạp chiếu phim, bán lẻ, kinh doanh mua sắm tại nhà.

Tin vui: Cửa lớn cho những dự án nhỏ

Bà Chi Mai, phó giám đốc dự án, phân tích: "Với số vốn đầu tư như vậy, chúng tôi không bị áp lực lãi vay ngân hàng. Quy mô dự án cho phép quản lý theo mô hình gia đình, linh hoạt nhân sự. Lúc có khách đoàn lớn có thể liên kết dịch vụ với các nhà hàng khác, lúc vắng khách không bị áp lực lớn vì trả lương nhân viên. Quy mô nhỏ như vậy cho phép Công ty vượt qua được giai đoạn khó khăn lúc ban đầu khi chưa được quảng bá rộng rãi là điểm đến mới".

Khi thực hiện xúc tiến đầu tư, chính quyền các tỉnh - thành thường quan tâm dự án thu hút vốn đầu tư quy mô lớn, nên ban hành nhiều chính sách ưu đãi đặc biệt. Chính sách đó đã tạo ra những con đường resort 4-5 sao ở ven biển Huế, Đà nẵng, Hội An, Nha Trang, Bình Thuận hay những trung tâm du lịch hiện đại như Bà Nà Hills hút hàng trăm triệu USD đầu tư.

Nhưng nay dự án bất động sản, du lịch quy mô "khủng" đang đắp chiếu chờ vốn hoặc chờ người mua lại, các công ty thương mại phải lập thêm phòng ban đòi nợ, hiện trạng đó có thể làm chùn tay các nhà đầu tư mới. Nhưng trong muôn vàn khó khăn, một dòng tiền đang len lỏi chảy vào các dự án có quy mô nhỏ, trên dưới 10 tỷ đồng, thậm chí ít hơn, nhưng làm sôi động thị trường du lịch đúng với nghĩa "buôn có bạn, bán có phường" ở một số trung tâm du lịch khu vực miền Trung.

Chính quyền các địa phương đã có con mắt nhìn khác khi quay ra khuyến khích đầu tư du lịch quy mô nhỏ từ hiện tượng thành công ở quanh khu vực Di sản Văn hóa Hội An và Mỹ Sơn.

Hàng trăm dự án nhỏ có qui mô trên dưới 10 tỷ đồng đang khai phá những vùng đất nông thôn ngoại vi Hội An, tạo ra những điểm du lịch thứ cấp hấp dẫn kéo du khách ở lại dài ngày và chi tiêu nhiều trong tour Con đường Di sản miền Trung.

Dự án Làng lụa Hội An của Công ty CP Tơ lụa Quảng Nam với diện tích đất khoảng 2 hecta, nằm ngay cửa ngõ Hội An , được đầu tư khoảng 25 tỷ đồng vào giữa năm 2012, trở thành một mô hình làng nghề chuyên về tơ lụa, vừa sản xuất, vừa bán tour tham quan, mua sắm, may đo thời trang và ẩm thực.

Bà Chi Mai, phó giám đốc dự án, phân tích: "Với số vốn đầu tư như vậy, chúng tôi không bị áp lực lãi vay ngân hàng. Quy mô dự án cho phép quản lý theo mô hình gia đình, linh hoạt nhân sự. Lúc có khách đoàn lớn có thể liên kết dịch vụ với các nhà hàng khác, lúc vắng khách không bị áp lực lớn vì trả lương nhân viên. Quy mô nhỏ như vậy cho phép Công ty vượt qua được giai đoạn khó khăn lúc ban đầu khi chưa được quảng bá rộng rãi là điểm đến mới".

Giữa tháng 6, một dự án trạm dừng chân mang tên "Không gian Việt" của Công ty Vina House khai trương mô hình điểm dừng nghỉ ngơi tham quan bảo tàng, làng nghề, chợ quê, ẩm thực cho du khách ở địa điểm cách Hội An khoảng 10 km.

Mô hình này có diện tích đất khoảng 1 hecta, cung cấp một điểm du lịch thứ cấp bên cạnh điểm chính là phố cổ Hội An và Mỹ Sơn, được các công ty lữ hành chú ý chọn làm điểm đưa khách đến vì chất lượng dịch vụ tốt, mức giá rẻ.

Hàng loạt các làng nghề tương tự đã ra đời với sự tham gia của các công ty nhỏ, hộ tư nhân đầu tư khoảng 2-4 tỷ đồng mở dịch vụ hút khách tham quan, giải trí, tìm hiểu truyền thống văn hóa, đời sống dân bản địa.

Tại Đà Nẵng, thương hiệu ẩm thực Trần là một chuỗi nhà hàng chuyên khai thác ẩm thực Quảng Nam đầu tư từ nguồn vốn không quá lớn lúc đầu. Với những diện tích đất không quá rộng, xây dựng không cầu kỳ, Công ty TNHH Ẩm thực Trần nhanh chóng mở rộng những nhà hàng mới nhờ khách du lịch ưa thích món ăn địa phương.

Các điểm du lịch thứ cấp không chỉ góp phần gia tăng nguồn vốn đầu tư mà còn cho phép kéo dãn dòng du khách ra khỏi các điểm đến chính đang quá tải. Quan trọng hơn, quá trình này tạo điều kiện cho đông đảo cộng đồng cư dân địa phương hưởng lợi trực tiếp từ du lịch, mang lại sự phát triển du lịch bền vững.

Một cuộc khảo sát các vùng quanh các Di sản Văn hóa Quảng Nam do Đại học Kinh tế Đà Nẵng thực hiện, cho thấy, có rất nhiều vùng đầy tiềm năng phát triển du lịch thứ cấp bên cạnh điểm đến chính là các Di sản Văn hóa của miền Trung. Hầu hết những vùng quanh Hội An, Mỹ Sơn, vùng ngoại vi đầm phá Thừa Thiên - Huế có nhiều di tích lịch sử, văn hóa, tập trung các làng nghề cổ xưa nổi tiếng đang chờ đầu tư khai thác du lịch.

Trong lúc các nhà đầu tư đến từ TP.HCM do không thông thạo thực tế, ba năm qua đã tập trung sự quan tâm vào các dự án xây khách sạn gần phố cổ, đòi hỏi nguồn vốn khoảng vài triệu USD và không được các chính sách ưu đãi khuyến khích của tỉnh, phải đối đầu với các quy định ngặt nghèo về bảo vệ di sản, thì những DN địa phương năng nổ hơn trong việc đưa dòng tiền vào khai phá những dịch vụ độc đáo, hưởng lợi từ các chính sách hỗ trợ DN về thuế và các thủ tục hành chính. Họ nhanh chóng thu hồi vốn nhờ cung cấp cho thị trường các sản phẩm, điểm đến mới.

Tuy nhiên đầu tư vào các điểm du lịch thứ cấp rất cần đến tính "buôn có bạn bán có phường", có sự liên kết giữa các mô hình dịch vụ tham quan, mua sắm, ẩm thực. Nhà đầu tư phải quan tâm đến qui hoạch giao thông của địa phương, bởi những vùng đất mới này đa số là thuộc khu vực nông thôn, dù gần quốc lộ 1A.

Nếu "cầm đèn chạy trước ô tô”, một mình một "cục vốn" đi vào nơi hoang sơ về dịch vụ du lịch, rất có thể nhà đầu tư phải chờ đợi khá lâu để có khách và thu hồi vốn.

Khám phá vấn đề về hàng Dệt may Việt Nam: Nửa chân ở thị trường Mỹ

Dù không tập trung nhiều vào một thị trường như Tấn Minh, nhưng Công ty CP Sản xuất - Thương mại May Sài Gòn (Garmex Saigon) lại có cách đầu tư khá bài bản với việc thiết lập văn phòng tại California (Mỹ) để chào hàng, cũng như có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thời trang tại Mỹ và xúc tiến những chương trình chào mẫu trực tiếp tới khách hàng có hệ thống bán lẻ tại thị trường này.

Bản đồ dệt may xuất khẩu vào thị trường Mỹ

Không còn cửa

Theo ông Nguyễn Văn Tuấn, Phó tổng thư ký, Trưởng Văn phòng phía Nam Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas), cách đây 2 năm, giai đoạn 2011- 2012, dệt may Việt Nam đã trở thành một trong vài ngành kinh tế lớn nhất với khoảng 4.000 doanh nghiệp (DN), đạt doanh thu 20 tỷ USD, chiếm 15% GDP và dẫn đầu về kim ngạch xuất khẩu, và được xem là một trong năm nhà xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất thế giới.

Trong đó, Hoa kỳ chiếm trên 50%, EU (26%), Nhật (12%), Hàn Quốc (6%) tổng kinh ngạch xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam. Số liệu thống kê từ Tổng cục Hải quan cũng cho thấy, mức tăng trưởng của mặt hàng dệt may vào thị trường Mỹ tăng đều đặn qua các năm.

Cụ thể, kim ngạch xuất khẩu 5 tháng đầu năm 2013 đạt 3,24 tỷ USD, tăng 16,05% so với cùng kỳ. Thế nhưng, lượng DN có thể thâm nhập trực tiếp vào thị trường Mỹ lại không nhiều, phần đông chủ yếu là gia công cho những DN Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan khi họ dịch chuyển nhà máy từ Trung Quốc về Việt Nam với lợi thế chi phí nhân công rẻ.

Chia sẻ về vấn đề này, ông Lê Trung Hoan, Giám đốc Công ty TNHH Dệt may Thương mại Tấn Minh, cho biết, nếu tính trên tổng số DN dệt may, Việt Nam với gần 6.000 DN và hộ cá thể trên cả nước, thì chưa có đến 8% DN xuất khẩu trực tiếp vào thị trường Mỹ, bởi thực tế thị trường này vốn dĩ trước nay đã là “miếng bánh chia ba” của các DN Hàn Quốc, Hồng Kông và Đài Loan.

Đại diện của Vitas cũng cho rằng, giá trị thực mà các DN Việt Nam thu về khi thông qua các công ty trung gian là khá ít, chỉ chiếm khoảng 3% trong tổng doanh thu.

Công ty TNHH Dệt may Thương mại Tấn Minh có hơn năm năm kinh nghiệm xuất khẩu sang thị trường Mỹ với các mặt hàng thời trang nữ như áo vest, đầm, váy, áo kiểu các loại... và hàng hóa của DN được xuất trực tiếp sang New York (Mỹ) theo hình thức bán FOB (nguyên phụ liệu trong nước, vải nhập khẩu).

3,24 tỷ USD Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam vào thị trường Mỹ 5 tháng đầu năm đạt 3,24 tỷ USD, tăng 16,05% so với cùng kỳ. Là một trong năm nước cung ứng hàng dệt may hàng đầu thế giới nhưng tổng kim ngạch xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam chỉ chiếm khoảng 4% - 5% thị phần nhập khẩu toàn cầu. Tại thị trường Mỹ, nơi xuất khẩu lớn nhất, hàng dệt may Việt Nam chỉ chiếm khoảng 8%.

“Dù 90% hàng hóa của Tấn Minh xuất khẩu vào thị trường Mỹ, nhưng thực tế hệ thống nhà máy chỉ mới hoạt động khoảng 60% công suất. Đến thời điểm này, chúng tôi vẫn chỉ mới có thể gọi là bước đầu chính thức thâm nhập thị trường Mỹ dù rằng đây là thị trường rất tiềm năng và hầu hết các DN trong ngành đều muốn vào. Nhưng đây là việc không dễ dàng vì đòi hỏi DN những điều kiện về chất lượng, uy tín và theo những quy định rất nghiêm ngặt”, ông Hoan nhấn mạnh.

Vì thế, DN Việt Nam buộc phải xuất hàng sang Mỹ theo hai hướng, một là gia công, hai là chào bán hàng cho các công ty trung gian. Tấn Minh cũng là một trong những đơn vị tiếp cận bằng hình thức gia công cho các DN này, đến giai đoạn 2007 - 2008, một số khách hàng Mỹ đã bắt đầu tìm đến và đặt hàng trực tiếp với đơn vị.

Trông đợi TPP

Dù không tập trung nhiều vào một thị trường như Tấn Minh, nhưng Công ty CP Sản xuất - Thương mại May Sài Gòn (Garmex Saigon) lại có cách đầu tư khá bài bản với việc thiết lập văn phòng tại California (Mỹ) để chào hàng, cũng như có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thời trang tại Mỹ và xúc tiến những chương trình chào mẫu trực tiếp tới khách hàng có hệ thống bán lẻ tại thị trường này.

Văn phòng là kết quả hợp tác giữa Garmex Saigon với Công ty TNHH May Sài Gòn Xanh (Blue Exchange), với pháp nhân là Công ty TNHH May Sài Gòn Xanh có vốn điều lệ 86 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến may mặc.

Chia sẻ về cách làm bài bản này, ông Lê Quang Hùng, Chủ tịch HĐQT Garmex Saigon cho biết, chỉ có cách làm này, Công ty mới có thể chào bán trực tiếp với mức giá cao hơn theo hình thức FOB chỉ định, theo đó, giá bán cũng sẽ tăng hơn so với trước. Thừa nhận vấn đề này, ông Hoan cũng cho rằng, nếu không qua trung gian ắt hẳn DN sẽ có được lợi nhuận cao hơn.

“Và để làm được điều này thì không chỉ DN mà cả Chính phủ cũng phải chung tay cùng chúng tôi”, ông Hoan nói. Theo ông Hoan, Hiệp định Thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP) sẽ là chìa khóa cho các DN dệt may nói riêng và các DN xuất khẩu nói chung.

Vì khi TPP giữa Mỹ và các nước trong khu vực Asean được ký kết, sản phẩm dệt may của Việt Nam vào Mỹ sẽ còn 0-5% thuế nếu nguyên liệu có nguồn gốc từ những nước trong khối ASEAN hoặc trong nước.

Tuy nhiên, TPP yêu cầu DN xuất khẩu phải chứng minh được xuất xứ của sợi chứ không phải sản xuất, do đó, để phát triển ngành dệt may, điều này đồng nghĩa buộc Chính phủ Việt Nam phải có kế hoạch đầu tư vào ngành bông sợi và dệt nhuộm.

Thế nhưng, nói tới việc phát triển ngành dệt nhuộm thì hầu hết các địa phương đều không chấp nhận cho đầu tư, đó cũng chính là khó khăn của ngành, nên không phải DN dệt may nào cũng có thể làm được.

Giới thiệu với bạn về nước uống bổ sung chất dinh dưỡng: Âm thầm tái đấu

Trước Number One Vitamin, tháng 8/2012, thị trường cũng đã chứng kiến sự xuất hiện của nước uống bổ sung ion Pocari Sweat của Tập đoàn Dược phẩm Otsuka (Nhật Bản). Đây là thức uống ion có tác dụng bù nước và bổ sung ion cho cho thể khỏe mạnh. Sau gần một năm thâm nhập thị trường, sản phẩm đã có mặt ở hầu hết các cửa hàng, siêu thị trong toàn quốc.

Nhiều thương hiệu mới

Phân khúc thức uống bổ sung chất dinh dưỡng được phát triển nhắm đến nhu cầu người tiêu dùng quan tâm đến sức khỏe ngày càng tăng. Tháng 3 vừa qua, Tân Hiệp Phát đã ra mắt rầm rộ thức uống bổ sung Vitamin - Number One Vitamin sau thời gian dài nghiên cứu thị trường.

Cùng với việc giới thiệu sản phẩm, đích thân ông Tổng giám đốc Trần Quý Thanh đã cùng với nhân viên "xuống đường" bán sản phẩm. Với sản phẩm này, Tân Hiệp Phát muốn tạo ra sự đột phá trong phân khúc khách hàng mới như đã từng làm với Trà Xanh Không độ và trà Dr. Thanh.

Không tiết lộ cụ thể "hiệu ứng" của Number One Vitamin sau 3 tháng ra mắt nhưng lãnh đạo Tân Hiệp Phát cho biết "khá tốt để có thể nghĩ đến việc tiếp tục tung ra những thị trường những sản phẩm mới khác trong cùng nhóm".

Trước Number One Vitamin, tháng 8/2012, thị trường cũng đã chứng kiến sự xuất hiện của nước uống bổ sung ion Pocari Sweat của Tập đoàn Dược phẩm Otsuka (Nhật Bản). Đây là thức uống ion có tác dụng bù nước và bổ sung ion cho cho thể khỏe mạnh. Sau gần một năm thâm nhập thị trường, sản phẩm đã có mặt ở hầu hết các cửa hàng, siêu thị trong toàn quốc.

Thật ra, thị trường này đã khai mở từ rất sớm với những nhãn hiệu như Gatorate của Hãng Pepsi, Adams Sport của Úc, Vodik của A&B và Oky Sport của doanh nghiệp (DN) Thủy Tiên với số lượng cân bằng giữa hàng nội và ngoại. Tháng 1/2007, Tân Hiệp Phát cũng đã đưa ra thị trường nước uống vận động Number One Active.

Sản phẩm đáp ứng nhu cầu bù đắp lượng khoáng chất mất đi trong quá trình vận động, giúp phục hồi sức khỏe. Không chỉ có sản phẩm nhập khẩu là Gatorate, năm 2010, Pepsi Việt Nam tiếp tục tung ra nhãn hàng Sting Pro dành cho người chơi thể thao.

Xu hướng sản phẩm liên quan đến sức khỏe khiến ngay cả các DN sản xuất và kinh doanh nước khoáng cũng bổ sung thêm dòng nước bù điện giải như nước khoáng vị chanh muối Quang Hạnh, nước khoáng Vĩnh Hảo vị chanh, Tiền Hảo vị chanh, Đảnh Thạnh chanh, Leo chanh muối của Vital...

Cạnh tranh với nhóm sản phẩm này còn có các sản phẩm bù khoáng như Sports Drink Powder của Công ty TNHH Fine Việt Nam (thuộc Fine Nhật Bản) nước uống Sport Water (Công ty CP Food & Beverage Việt Nam), Ion Water (Công ty CP nước Hoàng Minh)... Gần đây có thêm nhãn hàng C+ của Công ty Nước giải khát Sen Việt.

Đánh giá về thị trường, bà Trần Uyên Phương, Phó tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát, cho rằng, thị trường nước uống đóng chai giờ đã thay đổi và nhu cầu của người tiêu dùng tăng cao hơn rất nhiều, đòi hỏi sản phẩm phải đảm bảo sức khỏe, tiện dụng...

Chính vì vậy, nước uống đóng chai bổ sung chất dinh dưỡng có thể coi là một trong các giải pháp chọn lựa bởi nó đáp ứng được nhiều yếu tố trong thực tế cuộc sống.

Vẫn còn chỗ

Cũng theo bà Uyên Phương, hiện nay, các DN sản xuất đều đánh mạnh vào phân khúc này khiến thị trường thêm sôi động. Hiện nay, mức cung trên thị trường vẫn chưa đáp ứng đủ cầu tiêu thụ. Bằng chứng là dù đã có những bước thâm nhập thực tế nhưng các nhãn hàng đứng đầu thế giới vẫn chưa đủ mặt trên thị trường.

Pepsi có Gatorade và Revive 7 up, Coca Cola có Powerade và Aquarius, nhưng Gatorade của Pepsi và Lucozade của GSK (một thương hiệu đứng thứ 3 tại Anh) vẫn chưa xuất hiện.

Theo các DN, thị trường nước giải khát tại Việt Nam có tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây. Số liệu của Bộ Công Thương năm 2010, cho thấy, thị trường nước giải khát không cồn chạm mốc tiêu thụ 2 tỷ lít, bình quân mỗi người tiêu thụ 23 lít/năm.

Mức tiêu thụ này tiếp tục tăng trưởng 17% vào năm 2011 và được dự báo còn đầy tiềm năng khi thu nhập của người dân ngày càng được cải thiện và phần lớn chi tiêu đều dùng cho việc ăn uống. Sự tăng trưởng trong ngành này phụ thuộc chủ yếu vào việc người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến đồ uống có lợi cho sức khỏe.

Riêng phân khúc nước uống ion, theo khảo sát của Công ty CP nước Hồng Minh, mỗi năm có khoảng 2 tỷ lít được tiêu thụ tại Nhật và nhiều tỷ lít khác được tiêu thụ trên thế giới. Còn thị trường nước uống thể thao thế giới dự kiến đạt 55 tỷ USD vào năm 2018 khi bùng nổ các hoạt động thể thao của người dân.

Trước nhu cầu đang tăng cao, để có thị trường, các DN cũng chi mạnh cho hoạt động quảng bá. Do hướng đến những người ưa vận động nên quảng cáo của những sản phẩm này cũng "đánh" vào các hoạt động thể thao: Number One Active tài trợ cho Giải đua xe đạp xuyên Việt; Revive 7up tổ chức Hành trình xe đạp vui nhộn tại tất cả các thành phố lớn trong cả nước; Sport Drink Power tài trợ cho Câu lạc bộ Tenis...

Tuy nhiên, trong cuộc đua giành chỗ đứng, đã có một số sản phẩm hoặc suy yếu, hoặc đã "biến mất" trên thị trường như Sting Pro của Pepsi và Number One Active của Tân Hiệp Phát. Lãnh đạo Tân Hiệp Phát thừa nhận do phân khúc khách hàng này hơi kén người sử dụng lại có chiến lược chưa phù hợp nên đến nay, sau hơn sáu năm rưỡi có mặt, Number One Active vẫn chưa có gì đột phá.

Và hiện tại, DN này đang tính đến việc "tái tung" cho sản phẩm này. Trong khi đó, với sự khó khăn chung của nền kinh tế, sự ra đời của sản phẩm không đi cùng một chiến dịch quảng bá rầm rộ nhưng Number One Vintamin đã nhận được nhiều sự yêu thích của người tiêu dùng.

"Những phản hồi chúng tôi nhận được đều là những dấu hiệu tích cực của thị trường và chúng tôi tin rằng Number One Vitamin sẽ chiếm lĩnh một phân khúc lớn của thị trường này trong một thời gian không xa", bà Uyên Phương tin tưởng.

Chia sẻ cùng bạn những "tân binh" trên thị trường bán lẻ

Ông Nguyễn Mạnh Duy - Giám đốc Vận hành Công ty Bán lẻ và Quản lý Bất động sản Đại Dương (Ocean Retail) cho biết, chính vì đang có sẵn mặt bằng nên tập đoàn "tự tin" trong việc hoàn thành kế hoạch xây dựng hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại trên cả nước. Bên cạnh đó, thị trường bất động sản ảm đạm sẽ là cơ hội để đầu tư vào bán lẻ với chi phí thấp.

Với sức hấp dẫn của một thị trường đông dân, nhiều đại gia bán lẻ quốc tế lên kế hoạch mở chuỗi siêu thị tại Việt Nam. Một số nhà kinh doanh bất động sản, ngân hàng trong nước cũng quyết định "rẽ ngang" sang lĩnh vực này.

Nhận định về thị trường bán lẻ Việt Nam, nhiều công ty nghiên cứu thị trường đều cho rằng đây là một lĩnh vực đầy tiềm năng khi doanh số bán ra luôn tăng ở mức hai con số. Báo cáo mới đây của Kantar Worldpanel cũng cho thấy, tốc độ tăng của lĩnh vực tiêu dùng Việt Nam cao nhất trong 11 nước châu Á.

Lãnh đạo một công ty kinh doanh siêu thị đánh giá, ngành bán lẻ Việt Nam đang gặp khó khăn trong ngắn hạn do sức mua giảm, song với một thị trường còn non trẻ và dân số 90 triệu người, Việt Nam vẫn là thị trường đầy tiềm năng.

Ngày càng nhiều "tay chơi" mới trên thị trường bán lẻ - Ảnh: Anh Quân

Nhiều nhà đầu tư ngoại gần đây tuyên bố sẽ chi hàng triệu đôla mở siêu thị tại Việt Nam như Auchan, Aeon, bên cạnh một số nhà khai thác hiện tại như Big C, Metro, Parkson, Lotte...

Tổng giám đốc một công ty tư vấn bất động sản trong nước cũng tiết lộ có đại gia bán lẻ đang âm thầm khảo sát khắp khu Đông và Nam TP.HCM để chuẩn bị cho kế hoạch mở siêu thị trong 2-3 năm tới. Hay như trong chuyến làm việc của hơn 30 doanh nghiệp Nhật Bản tới Việt Nam vừa qua, chiếm đông đảo nhất vẫn là các ông chủ ngành bán lẻ, siêu thị.

Không chỉ vậy, lĩnh vực bán lẻ còn thu hút một số đại gia sẵn sàng đầu tư tay ngang. Tập đoàn Đại Dương (Ocean Group) - đơn vị kinh doanh bất động sản cho biết có kế hoạch mở 70-80 siêu thị và trung tâm thương mại trên toàn quốc tới năm 2015 và biến lĩnh vực bán lẻ thành hướng đi chiến lược của tập đoàn. Bước đầu, đại gia bất động sản này đã đưa vào hoạt động hai siêu thị Ocean Mart Hà Đông và Ocean Mart Thăng Long.

Ông Nguyễn Mạnh Duy - Giám đốc Vận hành Công ty Bán lẻ và Quản lý Bất động sản Đại Dương (Ocean Retail) cho biết, chính vì đang có sẵn mặt bằng nên tập đoàn "tự tin" trong việc hoàn thành kế hoạch xây dựng hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại trên cả nước. Bên cạnh đó, thị trường bất động sản ảm đạm sẽ là cơ hội để đầu tư vào bán lẻ với chi phí thấp.

Ngoài Ocean Group, Tập đoàn Sơn Hà đang kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất thiết bị gia dụng, thép không gỉ cũng đã mở đại siêu thị đầu tiên mang tên Hiway tại Hà Đông (Hà Nội), khởi đầu cho việc lấn sân sang ngành nghề mới.

Ocean Group lấn sân sang bán lẻ qua việc khai trương siêu thị tại Hà Đông - Ảnh: ORC

Nhận định về xu hướng có thêm nhiều đại gia chen chân vào thị trường, ông Vũ Vĩnh Phú - Chủ tịch Hiệp hội Siêu thị cho hay, điều này xuất phát từ chính sức hút của ngành. Hiện siêu thị dần trở thành kênh mua sắm không thể thiếu với người dân.

Trong khi đó, Công ty Tư vấn Bất động sản CBRE nhận xét, chính việc Bộ Công Thương phê duyệt Quy hoạch phát triển cho mạng lưới siêu thị, trung tâm thương mại đã tạo "cú hích" cho các nhà đầu tư.

Theo văn bản này, đến năm 2020, cả nước sẽ có khoảng 1.200-1.300 siêu thị, 180 trung tâm thương mại... Đồng thời, Chính phủ cũng khuyến khích doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia.

Dự báo đến năm 2020, tỷ trọng bán lẻ qua mạng lưới siêu thị, trung tâm thương mại sẽ chiếm khoảng 45% tổng mức bán lẻ hàng hóa xã hội. "Đây là nhân tố để thu hút các nhà đầu tư", CBRE nhấn mạnh.

Tuy nhiên, quá trình đầu tư siêu thị tại Việt Nam không chỉ một màu hồng. Chủ tịch Tập đoàn Sơn Hà Lê Vĩnh Sơn mới đây thông tin việc ra mắt hệ thống siêu thị thứ hai có thể bị lùi lại, dù ở thời điểm khai trương siêu thị thứ nhất, ông tuyên bố sẽ mở thêm hai hệ thống Hiway trong năm 2012.

Thậm chí, một tên tuổi trong ngành bán lẻ Nhật Bản là Family Mart cũng vừa bán toàn bộ cổ phần trong liên doanh siêu thị với tập đoàn Phú Thái, trong bối cảnh bị lỗ tại thị trường Việt Nam.

Trên quan điểm người đã làm nghề siêu thị lâu năm, ông Vũ Vĩnh Phú cũng khẳng định đây là thời điểm rất thách thức, doanh nghiệp "chỉ mong hòa là may". Ông chỉ ra những khó khăn trong ngành như không dễ thu hồi vốn trong thời gian ngắn, mà hiện nay vốn lại là cái khó nhất với doanh nghiệp.

"Khi sức mua kém, doanh nghiệp phải kiên trì mới có thể trụ vũng trong ngành, nếu không sẽ phải rút địa điểm hoặc chuyển sang mục đích khác", ông nói.

Bên cạnh đó, việc gây dựng thương hiệu trên thị trường sẽ ngày càng khốc liệt khi có nhiều đối thủ cạnh tranh. "Dựng một siêu thị chỉ mất 6 tháng, nhưng giữ được một siêu thị tốt phải mất 10 năm", vị này nhấn mạnh.

Tuy vậy, ông Phú cho rằng nếu một doanh nghiệp làm ăn nghiêm túc thì vẫn có cơ hội phát triển, kể cả đó là những nhà đầu tư đang lấn sân, nhưng cần một chiến lược đúng đắn.

"Các nhà đầu tư lúc này không nên mở ồ ạt mà cần có quy hoạch, phương án kinh doanh thấu đáo và phải có sự điều tra nghiên cứu thị trường, nguồn hàng và đào tạo nhân lực nghiêm túc trước khi quyết định tham gia thị trường", ông khuyến cáo.

Cũng thừa nhận bán lẻ đang là ngành nghề cạnh tranh cao, nhất là khi sắp tới sẽ có thêm nhiều tập đoàn bán lẻ quốc tế, song lãnh đạo Ocean Retail xác định "doanh nghiệp Việt Nam sẽ hiểu khách hàng Việt Nam nhất". Đồng thời, ông cũng tự tin vào ngành nghề mới mẻ này.

"Chúng tôi đang triển khai một cách cẩn trọng để không thu được lợi nhuận cao ngay nhưng sẽ có mức lợi nhuận nhất định phát triển doanh nghiệp theo đúng hướng", vị này nói.